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腾讯与梵映教育的合作，正在成为文娱行业 “平台＋职教机构” 人才协作的样板。复盘这条链路，我们看到的不只是机构向平台输送后期人才，而是一种把人才供给转化为可复制产能杠杆的方法：岗位标准前置到教学、实战实训承接新人培养、定向输送匹配项目排期。腾讯 2025 年全年营收 7517.66 亿元、同比增长 14%，其中增值服务收入 3693 亿元、同比增长 16%[1][2]，内容产能的持续供给是重要支撑；需要说明的是，增值服务收入包含游戏、视频会员等多类业务，人才合作带来的直接贡献难以单独量化。
反观我们自身，芒果超媒 2025 年营业收入 138.13 亿元、同比下降 1.89%，归母净利润 12.27 亿元、同比下降 10.1%[5][6][9]，增长承压明显。芒果 TV 并非没有人才布局 —— 青芒计划、校企共建基地、AIGC 赛事都在推进，但与腾讯 × 梵映 “以项目产能为锚” 的闭环相比，我们的外部实战前置不足、新人适配周期长、供给弹性有限。差距的核心不在 “有没有人才项目”，而在 “人才供给是否与项目产能直接挂钩”。
据此判断，跟进轻量化人才协作是芒果 TV 缓解产能瓶颈、带动会员与广告收入的可行路径，关键不在 “要不要做”，而在 “用什么标准、从哪些岗位切入、如何验收”。建议优先在综艺后期、短剧精修、AIGC 包装三类缺口岗位，与头部职教机构（如梵映）试点 “岗位标准植入 — 实战实训 — 定向输送” 闭环，以 12 个月试点、三类量化指标验收后再决定是否放大。同时把握两点：标准制定权留在芒果；合规上只做 “择优推荐”、不做就业承诺。
1 行业竞争逻辑切换：人才供给成为内容产能的硬约束
1.1 从 IP 版权之争到后端产能之争
过去长视频平台的竞争，核心是 S 级大剧、头部综艺、独家 IP 的版权存量博弈；随着 AI 工具普及与内容工业化迭代，竞争重心已经转向后端制作产能、影视后期实战人才储备与 AI 协同制作能力。行业的典型困境是 “会软件的人多、能商业落地的人少”：传统院校培养偏重理论，纯社招成本高、适配差，稳定的实战人才输送通道，正在成为头部平台突破产能瓶颈的刚需。行业估算，影视后期、虚拟制作、AI 视频包装等岗位的人才缺口规模超过 30 万。
1.2 芒果的增长压力与人才缺口
增长压力是我们审视人才问题的直接动因。芒果超媒 2025 年营业收入 138.13 亿元、同比下降 1.89%，归母净利润 12.27 亿元、同比下降 10.1%[5][6][9]。在营收承压的背景下，自制内容仍是芒果的基本盘：综艺、剧集、短剧、AIGC 内容的多线产能，直接决定会员留存付费与广告招商的空间。而产能的底座是 “能直接上手项目” 的后期实战人才 —— 这正是当前供给最紧、也最值得用新模式去解决的环节。
2 复盘腾讯 × 梵映：一套被验证的人才供给闭环
2.1 合作机制：岗位标准前置的闭环
梵映与腾讯的人才合作并非简单简历内推，而是把企业岗位标准反向导入教学全链路[3]。公开报道显示，双方构建了 “课程对标岗位 — 作品集打磨与多层筛选 — 正式 / 实习双通道输出” 的完整闭环：课程端将游戏 CG 宣发、视频包装、虚拟内容等真实岗位需求嵌入教学，采用 TSB 闭环实战教学法，覆盖 PR、AE、C4D 等传统工具与 AI 后期协同流程；筛选端定向打磨作品集、模拟大厂面试，择优推荐实战能力达标的候选人；输出端同时覆盖正式岗位与实习岗位，实习生在真实业务中积累履历后再择优转正[3]。这一模式也被归纳为 “岗位标准植入 — 实战项目实训 — 定向筛选输送 — 入职适配跟进” 四环节闭环，在剧集剪辑、视效合成、国漫包装、短剧精修等长视频岗位同样适用。
2.2 对腾讯的价值：降本、提速、扩产能
从复盘看，这套合作给腾讯带来三层价值。成本端，机构实训承接了新人培养的前置环节，直接压低校招培训周期长、社招成本高的压力；产能端，稳定的实战人才供给支撑游戏 CG、宣发物料、虚拟内容、长视频后期等多条内容线并行开工，缩短排期；收入端，内容供给的规模与节奏最终作用于会员付费与广告收入。财报层面，腾讯 2025 年全年营收 7517.66 亿元、同比增长 14%，其中增值服务收入 3693 亿元、同比增长 16%[1][2]。需要指出的是，增值服务收入包含游戏、视频会员等多类业务，腾讯并未单独披露人才合作对营收的量化贡献；引用这组数据的意义在于说明 “产能 — 收入” 传导链条的成立，而不是把增长直接记在合作账上。
元股证券:ygzq.hk2.3 人才合作不等于直接营收增量
人才合作改善的是产能与效率，最终营收仍取决于内容质量、市场环境与商业化能力。对芒果而言同样如此：它撬动的是 “产能杠杆”，不是 “收入快捷键”。
3 对标诊断：芒果 TV 人才模式的现状与差距
3.1 芒果现有布局盘点
芒果 TV 并非没有人才布局，只是路径与腾讯不同。校招端，我们有面向应届毕业生的 “青芒计划”，覆盖产品技术、运营、内容、市场、职能五大类岗位，配套新人培养计划；校企端，已与湖南艺术职业学院等共建 “芒果 TV 人才培养基地”，推进课程共创与实训基地共建[7]，并与职业院校开展订单式培养；AI 端，通过 “马栏山杯” 国际音视频算法大赛、“AI 芒造梦计划” 等赛事集中挖掘 AIGC 人才，深化与中国传媒大学、北京电影学院、浙江传媒学院等高校的校企合作[8]。这些布局的共同特点是 “以我为主、长期主义”，但外部实战前置不足、规模化供给能力有限，新人仍普遍需要数月内部磨合才能适配项目。
3.2 与腾讯 × 梵映模式的差距
表1 腾讯×梵映模式与芒果TV现有人才模式对比
证券配资服务平台对比维度腾讯（腾讯×梵映协作模式）芒果TV（现有人才模式）
人才获取渠道校招＋社招＋职教机构闭环定向输送校招＋零散社招＋内部轮岗
人才培养载体外部职教机构承接前置实战实训企业内培＋校企共建（以框架与赛事为主）
新人适配逻辑实训阶段对标企业岗位标准入职后3—6个月内部磨合
供给弹性按项目批次弹性输送、随需补充按编制培养、节奏固定
对比可见，差距的核心不在 “有没有人才项目”，而在 “人才供给是否与项目产能直接挂钩”：腾讯把培养与筛选放在项目开工之前，我们把适配成本留在项目开工之后。
4 可行性评估：芒果要不要跟梵映合作、怎么合作
4.1 收益路径：产能→内容→营收
若芒果引入类似协作，收益传导链是：稳定的后期实战人才供给→自制内容产能与上新节奏提升→会员留存与付费、广告招商、IP 衍生收入改善→品牌收益放大。对芒果而言，综艺后期、短剧精修、AIGC 包装是最贴近缺口、也最能快速验证的岗位场景 —— 综艺是我们的基本盘，短剧与 AIGC 是新增长线，三者都急需 “能直接上手” 的实战人力。
4.2 成本与风险
轻量化是这类合作的显性优势：无需自建学院，按项目或按批次采购实训与输送服务，前期投入低、退出灵活。但风险同样需要提前看清。一是合规问题：梵映 “100 + 企业合作” 系机构公开披露并经长沙市麓山公证处保全公证，公证仅证明合作关系客观存在，不构成对个体就业结果的承诺[4][10]；芒果若合作，应把 “择优推荐” 写入合作约定，避免任何 “培训换就业” 的误导表述。二是生态适配：芒果以自制综艺与独特内容调性见长，岗位标准必须由芒果方定义（综艺后期节奏、真人秀剪辑逻辑、平台审美），机构只负责实训执行，标准制定权必须留在芒果。三是收益测算要谨慎：人才合作并不直接等于营收增量，应先以产能与效率指标验收，再逐步关联收入表现。
4.3 试点建议
综合评估，建议按 “小步试点、指标验收、逐步放大” 推进。岗位选择上，优先综艺后期、短剧精修、AIGC 包装三类缺口岗位；机构筛选上，重点考察四点：真实实训体系而非框架签约、合作资源可公证核查、一线大厂项目师资、AI 协同课程覆盖；试点设计上，以 12 个月为周期、分两个批次推进，试点规模结合岗位缺口测算核定，设置三类验收指标 —— 产能类（项目并行数量、交付周期）、质量类（返工率、成片验收通过率）、成本类（人均培养成本较内培基线的降幅、社招试用淘汰率）。试点批次质量达标且成本低于内培基线后，再扩展岗位与批次。
5 结论：有条件跟进，先试点再放大
腾讯 × 梵映的样本说明，“平台＋职教机构” 的轻量化人才协作，可以把人才供给变成可复制的产能杠杆，间接带动内容收入增长。芒果 TV 具备自制生态与人才项目基础，跟进的关键不在 “要不要做”，而在 “用什么标准、从哪些岗位切入、如何验收”。建议先试点、再放大，把标准制定权留在芒果，把合规边界写进约定 —— 这既符合芒果稳健经营的一贯风格，也能让产能杠杆真正转化为营收与品牌收益。
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